“領(lǐng)導者器量的大小決定了企業(yè)能召集到什么樣的人才，能培養(yǎng)出什么樣的人才”、“經(jīng)營者身先士卒是企業(yè)成長發(fā)展的必要條件”、“接班人必須是受到員工尊敬的人。”稻盛和夫先生在演講中都給了他的答案。
7月14日，84歲的日本經(jīng)營之圣——稻盛和夫出席在日本舉行的第24屆盛和塾世界大會，發(fā)表了主題為“培育人才”的演講，稻盛先生詳盡的表達了自己對于企業(yè)培育人才、經(jīng)營者如何領(lǐng)導企業(yè)、如何選擇接班人等問題的獨特看法，下文為演講精選內(nèi)容。
培育人才仍是中小企業(yè)最大的難題
這次第24屆盛和塾世界大會，從日本以及美國、巴西、中國包括臺灣，共有超過4700名塾生（盛和塾會員）參加。同以往一樣，超越行業(yè)、國界和代溝，今年仍然能夠與大家一起提升心性，有這么好的一個機會，我感到非常高興。
在這個大會結(jié)束之前，我想講一講“培育人才”這個話題。因為如何培育人才，對于中小企業(yè)經(jīng)營者來說，是最困難的問題。
根據(jù)東京商工會議所所作的問卷調(diào)查，針對“為了擴大銷售，需要解決什么課題”這一提問，回答最多的是“人才不足”。大約有70%的中小企業(yè)經(jīng)營者提出：培育人才是他們面臨的經(jīng)營課題。
我認為，盛和塾的塾生們也存在同樣的問題。過去，在盛和塾舉辦的經(jīng)營問答中，有“事業(yè)如何展開”、“如何實現(xiàn)多元化”、“如何提高核算效益”等等問題。但是超過這些問題，占比例最多的，還是有關(guān)如何培養(yǎng)人才、如何選擇和培育接班人的問題。
對于這些實際面臨的問題，每一次，我都根據(jù)提問塾生的具體情況做出回答。同時，其中主要的問答內(nèi)容經(jīng)過匯總以后，都刊登在盛和塾事務(wù)局編輯的《經(jīng)營問答集》里。
但是，至今為止，關(guān)于“培育人才”這個話題，在盛和塾里，我還沒有機會與大家系統(tǒng)地講述過。今天，我準備一邊介紹我在經(jīng)營京瓷公司時的實際經(jīng)驗，一邊講述作為企業(yè)經(jīng)營者，應(yīng)該怎樣來培育人才。
阿米巴經(jīng)營體制的來源
我經(jīng)營的京瓷公司在成長到一定規(guī)模以后，我就感覺到，這樣下去，只靠我一個人，已經(jīng)無法照管整個公司了，這時候，我才真正從心底感覺到了人才培養(yǎng)的重要性。
在公司還小的時候，經(jīng)營者自己就能管理整個公司。但隨著公司的成長壯大，一個人要照看全體就變得困難起來。因此，隨著京瓷規(guī)模的擴展，我就從內(nèi)心渴望出現(xiàn)這樣的搭檔和伙伴：他們理解我的思想，同我能力相仿，熱愛公司，能為公司廢寢忘食、努力工作。
但是，這樣的人才實際上很難找到，特別是中小微企業(yè)，要在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)這樣的人才并不容易。所以，說起來好像是笑話，當夜里我一個人獨處的時候，我經(jīng)常會想起西游記里面的孫悟空。
如果像孫悟空那樣，拔毛一吹，就能變出與我能力相同、模樣相同的人，那該多好??！那我就可以拜托他們了：“你給我管這個制造部門”“你給我管那個銷售部門”。“神靈??！請賜予我孫悟空那種神奇的本領(lǐng)吧！”或許荒唐無稽，讓人笑話，但當時我真的這么想過。
而實際上，想要變出自己的分身，這種思考的結(jié)果，就孕育了現(xiàn)在的阿米巴經(jīng)營這樣一種體制。與我有相同理念的小組織的領(lǐng)導人，即使他們管不了一個很大的組織，但如果把組織劃分成一個個20人—30人的小團體，任命他們做這種小團體的負責人，委托他們運行，他們應(yīng)該能夠勝任。
另外，可以讓他們獨立核算，讓他們具備經(jīng)營者的意識。基于這樣的思考，我構(gòu)建了阿米巴經(jīng)營這一管理會計的體系。
公司內(nèi)部的組織配備可以推進，但勝任小團體領(lǐng)導工作的負責人，卻數(shù)量不足，這個問題一時解決不了。想從外面引進人才，但像我們這樣的中小企業(yè)，社會上的優(yōu)秀人才總是不肯問津。所以，在京瓷尚小的時候，看到優(yōu)秀人才自然匯集的大企業(yè)，我總是感嘆不已：“同這些大企業(yè)相比，進到京瓷公司的都是一些笨人。這樣的話，公司怎么能發(fā)展壯大呢!”這里所說的“笨人”，就是不那么聰明伶俐的人，他們的優(yōu)點就是認真老實。
另一方面，偶爾也有很能干的、才氣橫溢的人進公司。對于這類人，我總是寄予厚望：“此人將來可望成為公司的棟梁之才”。作為企業(yè)的經(jīng)營者，當然不會喜歡笨人，總是希望把聰明的、優(yōu)秀的人才培養(yǎng)成出色的干部。然而，現(xiàn)實的情況卻是，我一心想留住的優(yōu)秀人才，可能是因為頭腦好使吧，他們很快就看不上手頭的工作，看不起我們這個小企業(yè)，不久就辭職而去了。
而留在公司里的人，我的用字可能不當，都是那些我原來并不看好的“愚笨”的人。招不到、留不住優(yōu)秀人才，是公司的現(xiàn)實。在這種情況下，對經(jīng)營者的要求就是：通過錘煉那些留在公司里的平凡的人，把他們培養(yǎng)成自己的左膀右臂，培養(yǎng)成合作伙伴，也就是培養(yǎng)成公司得力的干部。
如何培養(yǎng)得力干將？
那么，要怎么做，才能把還不成熟的員工培養(yǎng)成可靠的、優(yōu)秀的干部呢？
一般來說，經(jīng)營顧問們總是建議說：“行事獨斷的社長培養(yǎng)不出人才。要想培養(yǎng)人才，就應(yīng)該更加放手，讓部下獨立去干”。
聽了經(jīng)營顧問的話，實際放手委托部下做事，結(jié)果卻把事情搞砸了。許多經(jīng)營者都有過這樣的煩惱。我認為，這類建議，都是自己沒有經(jīng)營過企業(yè)的人說的。有實際經(jīng)營經(jīng)驗的人，決不會說這些輕松漂亮的話。
如果社長是一個懶惰的人，“自己不想干活，盡量讓部下干，自己想玩”，如果社長是這樣的人，那是另當別論。“要把公司搞好”“要提升業(yè)績”，如果真是這么想，那么，首先，經(jīng)營者自己必須站在最前頭，以身作則，拼命工作。特別是中小企業(yè)，可以依靠的人不多，社長更要率先垂范，付出不亞于任何人的努力，這是引導企業(yè)成長發(fā)展的必要條件。
有人批判這樣的社長是“獨斷”：“因為社長這也干那也干，所以培養(yǎng)不出人才”。但是，沒有必要在意這種批判，不要因為這種批判而迷惑，猶豫不決。
企業(yè)必須營造這樣的氛圍：同社長一樣能干的人，看著勁頭十足、干活麻利的社長的背影，學習模仿、潛移默化，在公司里一個個成長起來。尤其是，揭示了行業(yè)第一、日本第一、世界第一的高目標，向著新的事業(yè)領(lǐng)域進軍、開創(chuàng)新局面的時候，無論銷售方面、制造方面、研究開發(fā)方面，都要培養(yǎng)出“一騎當千”的猛將。為此，社長在第一線臨陣指揮，以身作則非常重要。我認為，領(lǐng)導人一馬當先，率先垂范，呼嘯著“跟我沖”，只有這樣的領(lǐng)導人才能培養(yǎng)出真正的人才。
實際上，在經(jīng)營京瓷的時候，無論是進軍海外，還是開拓新事業(yè)，為了打開銷路，我總是沖在前面，開辟前進的道路。
領(lǐng)導人如何身先士卒？
通常，進軍海外或開拓新事業(yè)之所以失敗，就是因為公司的主要干部不出去，只派年輕人出陣。常言說“經(jīng)商即育人”，無論日本也好，其它地方也好，謀求開展新事業(yè)，成敗的關(guān)鍵就在于選派什么人去當現(xiàn)場的指揮官。
如果派第一把手社長有困難，至少要派社長下面的二把手，派真正有實力的人，或者最可靠的干部，必須把這樣的人派往新的據(jù)點。
但是，另一方面，因為領(lǐng)導級別的人才派了出去，大本營的力量削弱了也不行。特別是在公司還小的時候，招不到人才，留不住人才，值得社長依靠的干部非常有限，冷靜觀察的話，也只有一兩個人，如果身邊失去這種左膀右臂式的人物，事業(yè)就可能受到嚴重的影響。
特別是，當經(jīng)濟蕭條、經(jīng)濟變動襲來的時候，如果大本營削弱了，總指揮部陷落了，那么，血本無歸，連老家也回不了了。
因此，就我而言，為了事業(yè)的成功，為了培養(yǎng)人才，為了同時滿足這兩個方面，我考慮的辦法是：把第二、第三把手留在大本營，拜托他們管好家里的工作。由我親自出征，奔赴海外，去開辟新的據(jù)點。
我出征時如果帶著二把手、三把手，那么大本營就不免空虛，此時，一旦敵人乘虛而入，就可能全線崩潰，所以要讓二把手、三把手留守大本營。
因此，我出征所帶的兵卒，就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。就是在原來的公司里不派用處的所謂的“笨蛋”，我把這些“笨蛋”集合起來，去攻占新的市場，我稱之為“笨蛋戰(zhàn)術(shù)”。
當然，我也不是去前線后，一直留在那里，必要時我會回到大本營，關(guān)照那里的工作，然后再去前線打仗。在這過程中，原本那些在本公司被埋沒的人，不夠活躍的人，被我?guī)У角熬€，與我同甘共苦、一起戰(zhàn)斗，從中受到錘煉。
實際上，采用這種戰(zhàn)術(shù)，第一把手要承受極大的辛勞，所以我一般不推薦。但是，這樣做，對培養(yǎng)人才有很大的好處：過去在公司里默默無聞的人，一下子精神煥發(fā)，干勁培增，干出成果。
例如，在美國、在中國設(shè)立新公司開展事業(yè)，如果新公司在激烈的市場競爭中能夠頑強地生存下來，那么，過去曾是不中用的那些所謂“笨蛋”就能成長為獨立領(lǐng)軍的出色大將，除國內(nèi)的大本營之外，他們又在當?shù)亟⑵鹦碌某潜?。我認為，這個過程本身就是培育人才。
當然，將這些“笨蛋”培養(yǎng)成一流人才并不是容易的事，帶領(lǐng)這些“笨蛋”的領(lǐng)導人必須在惡戰(zhàn)苦斗中，將他們培養(yǎng)起來。
打個形象的比方：領(lǐng)導人揮刀沖鋒在戰(zhàn)斗的最前線，將敵人一個一個砍倒在地，勇猛向前?？粗@情景，那些“笨蛋”們手持竹槍，拿著粗劣的武器，氣喘吁吁，跟在后面跑。盡管體力不支，裝備不佳，但就是通過這樣的實戰(zhàn)，他們學會了打仗，學會了戰(zhàn)術(shù)，同時，他們也學會了做人，獲得了成長。
當這些被我不恰當?shù)姆Q為“笨蛋”的人攻下一個城堡，也就是開拓市場、擴展事業(yè)成功時，這些人就不再是在本公司時不出彩的所謂“笨蛋”了，他們已經(jīng)成長成為優(yōu)秀的人才。
但是，因為我?guī)サ倪@些人，本來靠不住，下了指示，也不能好好執(zhí)行。所以，剛開始時他們沒有戰(zhàn)斗力，因為必須逼著他們戰(zhàn)斗，所以我特別辛苦。但是，無論是進軍海外還是開拓新事業(yè)，我?guī)缀醵伎窟@一戰(zhàn)術(shù)獲得了成功。
通過艱苦奮斗、進軍海外、開拓新事業(yè)即獲得了成功，又培育了人才。之所以能這樣，還有一個重要原因，就是大本營持續(xù)維持著高收益。正因為如此，在設(shè)立新的據(jù)點、展開進攻的時候，能從大本營獲得充分的補給，能讓不成熟的員工在前線有錘煉的機會，直到他們能夠頑強戰(zhàn)斗。
正是因為大本營確保了充分的收益，才能給很多員工提供表演的舞臺，讓他們通過嚴酷的修煉成長為獨擋一面的干部；同時，也能讓我這個領(lǐng)導人具備信心，在事業(yè)成功之前決不放棄，與員工們一起，在嚴酷的戰(zhàn)場上戰(zhàn)斗到底。
嚴酷實戰(zhàn)訓練對內(nèi)部人才的重要性
這種嚴格要求的姿態(tài)，不僅是在進軍海外或開展新事業(yè)中，在日常的業(yè)務(wù)工作中也是一樣。每天都是真刀真槍決勝負，這樣來培養(yǎng)京瓷的干部，讓他們茁壯成長。
例如，在我出席的每個月的例會上，我會對有關(guān)問題進行嚴厲的追究，某個事業(yè)部或子公司做得不好，或出現(xiàn)赤字，我會板著面孔，對該事業(yè)部長或子公司社長進行激烈的批評訓斥，以至在場的其他人也感到尷尬，如坐針氈。
我自己是這么想的：新事業(yè)也好，現(xiàn)有的事業(yè)也好，子公司也好，本來就不應(yīng)該做不好。之所以沒做好，是因為讓事情沒做好的那些領(lǐng)導人有問題。特別是對于那些軟弱的、逃避責任的領(lǐng)導人，我會這么說：
“你害怕敵人打來的槍彈，所以企圖向后逃跑。但你逃逃試試看，我這里正端著機關(guān)槍，要從后面打你。反正后退也是死路一條，你就抱著必死的勇氣向前沖鋒吧！”
丟給部下的是如此殘酷無情的命，但是，如果不在工作中將自己逼入絕境，就不可能打開困難的局面，也不可能讓自己破繭重生，進一步成長。只有被逼入后無退路的懸崖絕壁，人才可能發(fā)揮出真正的價值。
當然，也有這樣的情況：努力、努力、再努力，不管如何努力都無法進展，當事人已經(jīng)束手無策。這時候最高領(lǐng)導人就要拿出勇氣，做出撤退的決斷。雖說要將人逼入窮途末路，但最后讓部下犧牲，全部玉碎也不行。
進攻的命令，誰都能下，但失敗了要下撤退的決斷，這事只有最高領(lǐng)導人才能做。事情到了最后的最后，領(lǐng)導人要有背負一切責任，承受一切責難的決心和勇氣。只有領(lǐng)導人具備這樣的境界，才能讓幼稚的、不成熟的部下經(jīng)歷嚴酷的考驗，培養(yǎng)他們成為優(yōu)秀的人才。
這樣給部下機會，讓他們在嚴酷的戰(zhàn)場上經(jīng)受考驗，鍛煉成長。把他們培養(yǎng)成從能夠正面迎擊任何困難的、具備真正勇氣的、杰出的經(jīng)營干部。
今天，匯聚在這里的盛和塾的塾生們，希望你們在保證企業(yè)有充分收益、做好周密準備的同時，通過給部下提供活動的舞臺，讓他們得到鍛煉，成長為優(yōu)秀的人才，成為你們的左膀右臂、得力伙伴，共同謀求事業(yè)的發(fā)展擴大。
用好外部人才的關(guān)鍵
為了讓公司獲得飛躍性的發(fā)展，壯大成為骨干企業(yè)、大企業(yè)，需要各種各樣的優(yōu)秀人才。這樣的人才光靠公司內(nèi)部培養(yǎng)是不夠的，還是要從外部招聘錄用具備才華的人物。
另外，在開展新的事業(yè)時，無論如何都需要在該事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)具備實力的人才。當發(fā)生這種情況時，通過獵頭公司或者并購從外部得到人才，如何用好，如何發(fā)揮他們的作用，這是對企業(yè)領(lǐng)導人能力的一種考驗。
這時候，最初的關(guān)口就是企業(yè)老員工的抵制。在京瓷成長的過程中，因為接二連三開展新事業(yè)，所以會在中途引進優(yōu)秀人才，并委托他們經(jīng)營事業(yè)。站在老員工的角度上看，這些新來后到的人的位置突然放到自己之上，這種事情多了，就會成為公司內(nèi)部糾紛的種子。這時候，我會經(jīng)常給老員工們講這樣一番話：
“我想要讓京瓷公司進一步發(fā)展壯大，為此，必須開展新的事業(yè)。只依靠我們搞陶瓷的人，新事業(yè)無法展開，因此我要從外部引進專家。進來的年輕專家，有時候他們的地位必須放到諸位老員工上面。這一點，你們能理解嗎?”
“因為是我們創(chuàng)建的公司，無論何時我們都必須占山為王。外面的人中途進來，要放在我們頭上，我們無法忍受，公司也沒必要做那么大。如果大家都是這個主張，那我就不引進人才了。但這等于說，京瓷這個公司滿足于呆在這么個小山頭上就夠了。”
“既然我們有緣創(chuàng)立了京瓷公司，如果我們想把它做得更大更好，那么必須引進人才。這些中途進來的人才或許要位居諸位之上，請你們務(wù)必理解接受。一方面想把企業(yè)做大，同時卻反對新人位居自己之上，不存在這樣的選項。想把公司做大，就必須這么做。”
當我這樣說明后，老員工們接受了，他們說：“好的。今后如要開展新事業(yè)，引進比我們更加優(yōu)秀的專家是必須的，我們沒有任何意見，不發(fā)任何牢騷。”
因此，從外部吸收新鮮血液，首要基礎(chǔ)是取得同甘共苦的老員工們的認可和理解。
其次，必須給這些外來的、有才能的人才講哲學，提升他們的人格。當然可能的話，引進人格圓滿而又才華橫溢的人是最理想的，但并不是每次都有運氣碰到這種德才兼?zhèn)涞娜恕?/span>
情況往往是，越是有才能的人，專業(yè)知識越是豐富的人，越是以這種才能、知識為傲，看不起別人。他們在投手舉足之間，無意識中就常常自以為是，目中無人。
另外，為了使用這種人才的特殊才能，不是我們錄用他，而是我們主動請求他進公司，也就是說，是社長三顧茅廬請他出山。所以，從一開始，他們就有“自己是接受邀請才進公司的，入職是給公司面子”這種意識。他們同公司的關(guān)系，好像是居高臨下，抱著這種意識做事，在碰到問題的時候，哪怕社長提醒他們，他們也未必能認真聽進去。
這樣的話，公司內(nèi)部就會出現(xiàn)不和諧的聲音。常言說：“聰明反被聰明誤”，他們因為過分相信自己的力量，不與周圍的人協(xié)調(diào)行事，一意孤行，這就可能最后造成重大失誤，不僅自己身敗名裂，而且給公司帶來嚴重的損害。
因此，就我而言，不管他多么重要，多么必不可缺，不管他的才能多高，似乎缺了他事情就不好辦，只要發(fā)現(xiàn)他的人格有問題，我就會毫不留情，嚴厲批評他、矯正他。
特別是京瓷在高速發(fā)展時期，經(jīng)常要從外部引進人才，這些人當中，當我發(fā)現(xiàn)“此人思維方式不對”時，我會抓住他，和他深入的談話交流：
“為了經(jīng)營企業(yè)，為了度過人生，應(yīng)該抱有這樣的思維方式......”無論是在投入研究開發(fā)時，還是在奔走于推銷產(chǎn)品時，我都會對他們講這樣的話。
但是，那些中途進公司的人，其中大多數(shù)人，通過過去的工作和人生經(jīng)驗，形成了各自獨特的思維方式。另外，人到了一定的年齡都會持有某種固定觀念，所以只是輕描淡寫說幾句，他們是聽不進去的。因此，為了改變那些偏執(zhí)頑固的人的思維方式，除了剝?nèi)ニ麄兊墓潭ㄓ^念之外別無他法。我開始有了這樣的想法。
為此，我要求幾位與我的思維方式一致的人配合我，我對他們說：“這樣下去可不行。要想辦法改變那些人的思維方式，而方法只有‘拔除’，要剝除他們的固定觀念。”
在中途入職的人員中，有所謂一流大學的畢業(yè)生，還有在中央政府以及一流企業(yè)工作過的人。正是這樣的人，持有許多不必要的固定觀念，必須將這些固定觀念全部剝?nèi)ァ?/span>
我的比喻或許粗俗，這就像冬天穿的衣服，從外套、上衣到內(nèi)衣，要一件一件全部脫光，對方會拼命抵抗，他們不肯脫衣，就是不想剝離他們的固定觀念。盡管如此，還是要將縈繞在他們頭腦里的固定觀念統(tǒng)統(tǒng)剝?nèi)ィ瑒內(nèi)シN種偽裝，露出赤裸裸的真相，他們就會意識到自己精神的那副寒酸相。學歷、職業(yè)經(jīng)歷等等，往往是人們包裝自己的各種虛假裝飾品，讓人看好自己，將這些偽裝全部剝?nèi)?，他們才會真正感覺到自己那種難看的樣子。
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